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セフォラの超・顧客中心主義【前編】~「試せる」から「コミュニティ」まで

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前回、前々回とLVMHの全体戦略デジタル戦略について紹介したが、今回は、LVMHの成長の牽引役、美容業界のデジタルリーダーといわれているセフォラについて前後編で取り上げる(後編はこちら)。セフォラが徹底した顧客中心主義だというのは業界ではよく知られていることだが、テクノロジーの力を使って、さらに顧客心理や行動も追及しながら、売上を生み出す仕組みとしている点に注目したい。

セフォラは、パリで1969年に香水専門店として創業し、その後複数のショップを展開。店舗では、顧客自身が香水を比較し選ぶ環境を提供することを徹底した。背景には、当時主流となりつつあった百貨店で、高級化粧品ブランドが販売員にコミッションを支払い、ブランドを顧客にプッシュする売り方に疑問を感じていたからだ。また、ブランドごとにカウンターがあり、いろいろなブランドを比較しにくい問題もあり、それらを解決しようとしたスタイルだった。その後順調に成長し、フランス国内に54店舗を持ち、フランスの香水小売市場の約8%を占めるまでになった。その成長にLVMHが目をつけ、1997年に2億6,200万ドルで買収された。

LVMHのもと、「購入前に自由に試せる」を軸に、香水だけでなく、化粧品も取り扱うようになり、1998年にニューヨークに進出。だが、最初の数年は、当時米国高級化粧品市場の44%を占めていたエスティ ローダーグループの商品をセフォラは取り扱うことができなかった。エスティ ローダーは、セフォラをニッチプレイヤーとみており、顧客は百貨店で化粧品を買うものだと信じていたからといわれる。

このような既存ブランドからの反応をみて、セフォラは、あまり知られていない数百のブランドと関係を築き、彼らの商品を売ることにした。ネームバリューのない企業でも、セフォラがいいと思う商品を取り扱い、彼らの製品をどのように売りだしたらより売れるのかのアドバイスまでする、いまの言葉でいうインキュベーターの役割も担ったのだ。

これは、現在まで少しずつかたちを変えながら続いており、セフォラからヒットし成長していったブランドは、Urban Decay(2012年にロレアルが買収)やToo Faced(2016年にエスティ ローダーが買収)、ヘアケアブランドのOUAI (2016年にローンチし、翌2017年には20億円を超える売上だったといわれる)など、枚挙にいとまがない。このような取り組みが新しいビューティーブランドを引きつけ、セフォラのメインユーザーである化粧品好きな25〜35歳女性の、より新しくよりよいものを試してみたいニーズを満たしている。現在のセフォラのインキュベーションについては、2018年現在、4つの領域に分かれ、プロダクトからハードウェアデバイスまでをカバーしている。別の機会に詳細を紹介したい。

こうして様々なブランドを集めて、口紅は口紅、アイシャドウはアイシャドウと同じカテゴリーのものをずらっと並べ、顧客が自身で自由に比較したり試したりできるようにした。また、販売員の待遇をコミッション制にはせず、顧客からの質問に答えられるように幅広いブランドの知識を教育したスタッフをそろえた。顧客が楽しい時間を過ごせるように、白と黒を基調に赤をアクセントに使ったポップな色調や音楽で店舗を演出。百貨店には行かない若い顧客の獲得に成功した。

この成功をみたロレアルやエスティ ローダーは方針を変えて、セフォラでの販売を開始した。なお、M・A・Cの取り扱いは直近までなかったが、2018年春にM・A・Cとの提携を発表し、この秋からカナダで取り扱いを開始すると報じられた

オンライン販売は、1999年にSephora.comを100ブランドのラインナップでローンチし、その後、セフォラで売っているすべてのブランドを取り扱うようになった。$50以上は送料無料で、1オーダーにつき3つのサンプルまで注文できる。順調に拡大していき、2010年頃にはセフォラの米国売上の約2割にまで達したといわれている。

出典:Sephora.com

オフラインでは2006年に、米大手百貨店チェーンJ.C.ペニーと提携。J.C.ペニーの専属ビューティー小売業者となり、現在、約590のJ.C.ペニー店舗内に展開している。

一方、モバイルユーザーの増加に伴い2010年からモバイル対応をはじめた。まずサイトをモバイルでアクセスしやすいようにし、アプリをローンチ。モバイルアプリは、売上貢献度を最重要視して、楽しいコンテンツを提供するというよりも、もっとも買い物がしやすいUI/UXを軸にアプリを設計した。

このように、リアル店舗とオンラインの両方で売上を拡大してきており、公式には非公開だが、マネジメント層の発言などから2016年の売上高は44~49億ドルと推定され、現在、33か国に約2,300店舗を持つまでに成長した。

テクノロジーを駆使して、売上拡大を図る

ここまで成長したセフォラだが、実店舗のみの営業では地理的な問題を克服できない。セフォラの主要顧客である25〜35歳の女性は、デジタルネイティブ世代でもあり、オンラインとリアルを巧みに使い分ける。オンラインリテールの発展は、地理的課題の克服と顧客のライフスタイルを考えると不可欠だ。また、競合はアマゾンからウォルマートや百貨店まで様々なところに存在する。

オンラインだけではなく、リアル店舗をあわせ持ち、テクノロジーを駆使することで、「いつでもどこでもビューティー領域におけるより良い顧客体験」を作りだし、売上拡大を実現しようとしているのがセフォラだ。そのためにテクノロジーを駆使してもっとも注力している4つの領域がある。LVMHではこのセフォラが築いた知見を、そのほかのグループ企業へ活用するというサイクルを回している。前編では、顧客対応についての2つの領域、ロイヤリティプログラムと、顧客参加型のコミュニティをとりあげる。

<その1> 顧客ロイヤリティプログラム

セフォラが、最初に手をつけたのは、顧客ロイヤリティプログラムだ。これは、あくまで顧客を理解することで売上を拡大するという目的のために行ったもので、ディスカウントによる顧客の囲い込みではない。内容は、多くの企業が行っているプログラムと似ているが、顧客を理解するための特典プログラムとして設計しているのが特徴だ。

2007年に米セフォラではじめたBeauty Insider Programは、オンライン、リアルを問わず、セフォラで商品を購入したすべての顧客をプログラムに招待し、名前・誕生日・メールアドレスを登録すると、ディスカウントや無料サンプルが貰えるというものだ。2009年からプレミアムレベルの導入をはじめ、年間350ドル以上の購入で、VIB(Very Important Beauty Insider)に認定。2013年には年間1,000ドル以上購入の顧客に対しROUGEを設定し、ランクに応じたイベントへの招待や誕生日ギフトなどの特典を提供している。

企業とユーザーの双方向コミュニケーションで顧客を理解するだけでなく、イベントなどを通じた顧客同士のコミュニケーションでロイヤリティが高まり、売上にもつながることがわかると、オンライン上にもコミュニティ機能を追加する形で進化させていった。後述するが、これにあたっては、2009年から取り組みを始めたFacebook等でのSNSの経験が、自社サイトの機能を大きく向上させるきっかけになった。

出典:Sephora Beauty Insider Communityより

<その2> 顧客同士のコミュニケーションによる顧客参加型ショッピング

以前からセフォラユーザーは、セフォラで買った商品についてAmazonなどのECサイトに評価を書きこんでいた。そこで、ユーザーがセフォラのサイトで直接商品を評価できるように、2008年9月にSephora.comの機能を拡張。ロイヤリティプログラム参加者に告知したところ、24時間で3万2,000件の評価がつくほどのフィードバックがあった。

これを受け、顧客からのコミュニケーションチャネルを増やし、どのような反応があるのかを試していくことになる。2009年にFacebook 、Twitterを開始。Facebookではコンテンツを投稿すると、ユーザーがいいねを押したりコメントしてくれたりはするものの、ユーザーから何度も似たような質問がきてはそれに回答することが多く続いた。また、Facebookは投稿の新しさが重要で、古い投稿は流れてしまうという特性も分かってきた。さらに、検索性が悪い、実名ではニキビやしわなどの、いわゆるセンシティブな悩みを相談しにくいという課題も浮き彫りになった。

顧客が何を考えているのか、それを知り、そのニーズに答えることで売上をあげていくというミッションへの足りない点が見えてきたのだ。

こうして、いろいろなSNSを使いながら経験と学びを深めていき、課題を抽出した結果、セフォラ本体サイトでのコミュニティ機能を作り込んでいくことになった。質問したい人、答える人、それを読むだけの人。同じようなことで悩んでいる人と話したい。エキスパートから学びたい。様々なユーザーがいるからだ。

Facebookでは難しかったQ&A記事の蓄積や検索をはじめ、積極的に質問に答えてくれたり、情報を発信してくれるユーザーへのリワードを用意するなど、ユーザーの希望や行動特性にあわせた形での参加ができるように機能を作り込んでいった。2010年にBeauty Talkと呼ばれるQ&Aフォーラムからスタートし、現在は、ライブチャットやグループコミュニティイベントなどの機能を備えている。そこでは、セフォラとユーザーのみならず、ユーザー同士がコミュニケーションをすることができ、セフォラへのロイヤリティを深めると同時に、セフォラの商品を売っていくチャネルともなっている。

セフォラ自身が売ることをプッシュするのではなく、似たような嗜好を持ち、共感度の高いユーザーたちがそれぞれ気軽にコメントしあいながら、メイクアップ画像や動画をポストし、お互いが使っているアイテムを紹介しあうことで、ユーザーの悩みに応える、あるいはユーザーが興味を持つ商品を売っていく仕組みを作っていったのである。

以前BeautyTech.jpでも「英ブーツ vs 米セフォラ、デジタル時代の信頼の勝ちとり方」という記事でコミュニティの作り方を紹介したが、セフォラはコミュニティ内では著名なインフルエンサーを起用せず、ユーザーが本音で語り合える場所を作りだしたことが場の活性化と売上につながっている。

一方で、セフォラのビューティーディレクターやメイクアップアーティストなどの動画や、ブランドと提携して作った動画を配信し、プロフェッショナルが解説することもしてきている。2007年からYouTubeでメイクアップのポイントを指南するなどのハウツーものを中心に動画を投稿。2009年にオフィシャルなSephoraチャネルを立ち上げている。一部のコンテンツは、セフォラのサイトでも使われている。

2016年にはロサンゼルスにコンテンツスタジオを立ち上げ、写真撮影からビデオプロダクションまで様々なコンテンツの制作をはじめた。2017年には400本ほどのビデオを作っている。内部にプロダクションを設けたのは、内容や表現方法を含めた品質の担保をしたいこと、そして、ヒットするコンテンツに関するノウハウを社内に蓄積していきたいからだ。

コミュニティもプロによる動画配信もすべて顧客の視点にたって、どのようにしたら顧客がよりよい購買体験ができるのか? それは売上につながるのか? という問いをつきつめていくためのものだ。

その後、Instagram、Pinterestなど様々なプラットフォームが出てきたが、どんなコンテンツがどのように売上に影響しているのかを実験しながら、自社サイトをブラッシュアップするとともに、それぞれのプラットフォームの特性にあわせてコンテンツを使い分け、マーケティングを行っている。今後も新しいプラットフォームが出てくれば、セフォラは迷わず試し、自分たちの課題を見つけ、それを自社サイトに反映させつつ、使いこなしていくだろう。

次回、後編ではこの手厚い顧客対応をマーケティング材料とし、どのように顧客体験を変えているのかの2つの領域について解説したい。

Text: 秋山ゆかり(Yukari Akiyama)
Top image: Jonathan Weiss via Shutterstock
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