ラグジュアリー業界でLVMHが挑む「矛盾」の先のデジタル

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ミレニアルの台頭で彼らが好む「ナチュラル」や「ラグジュアリー」に重きを置きはじめたビューティー大手。デジタルシフトの好例として必ず話題となるセフォラを傘下に抱えるLVMHのデジタル戦略をひも解くためには、まずLVMH本体の戦略の理解が不可欠だ。2回にわたって、LVMHの全体戦略とデジタル戦略について紹介する。

フランスでは、2013年から経済・財務省が主導しているスタートアップ企業支援策、「La French Tech(フレンチテック)」に後押しされ、起業活動が活発化している。2016年6月には、スタートアップの見本市、Viva Technologyをパリで開催した。また、成長に対する危機感を募らせてきた老舗企業やフランスの経済基盤である農業・工業・運輸業などの領域で、変革やイノベーション創出のためにスタートアップを活用する動きが加速している。そして、ワインテック、ビューティーテック、ファッションテックなどの新たな融合領域が生み出されてきた。

この動きも影響し、ロレアルやLVMHモエ・ヘネシー・ルイ・ヴィトン(以下LVMH)などの消費財のトップ企業は、ネットとの融合を追求しはじめており、様々な取り組みをしている。

ロレアルについては、「仏ロレアルに学ぶ、戦略的CVCのつくり方」や「ロレアル、ユニリーバ、エスティ ローダー。2018年上半期デジタル施策総まとめ」などの記事でも取り上げてきているが、今回は、2015年に元アップルの音楽部門幹部をCDO(チーフ・デジタル・オフィサー)に迎え、2017年に独自のEコマースサイト24 Sèvresを立ち上げるなど新たな展開をはじめたLVMHのデジタル戦略について取り上げる。

出典:24 Sèvres.com

LVMHのデジタル戦略を見る前に、まずグループ自体の戦略を紹介したい。なぜならば、LVMHのデジタル戦略は、「ラグジュアリービジネスの成長」が基盤にあるからだ。

ラグジュアリービジネスには、成長戦略を描くときに必ずといっていいほど抱える「矛盾」がある。それをLVMHでは、新たなビジネスモデルを確立することで乗り越え成長を遂げてきた。さらに、イノベーションの源であるアート・ディレクターたちの創造性を壊さず収益に結びつけるモデルを作り上げた点でも、多くの企業の参考になるに違いない。イノベーションとエコノミクスのバランスはとても難しいものである。

LVMHのビジネスは「矛盾の解決」が基盤にある

LVMHは、1987年にルイ・ヴィトンとモエ・ヘネシーの2社が合併し、誕生した。創業の際に、ベルナール・アルノーが3つの企業理念「創造と革新、卓越性の追求、起業家精神の育成」を掲げ、今でもそれはLVMHが抱える70のメゾンに共有されている。

ワイン&スピリッツ、ファッション&レザーグッズ、パフューム&コスメティクス、ウォッチ&ジュエリー、セレクティブ・リテーリングの6つのセクターを持ち、2017年の売上は426.4億ユーロ(約5.4兆円)、粗利率は65%で、営業利益率は20%前後を推移。2008年のリーマンショックでは若干売上を落としたが、その後堅調な成長を続けている。

パフューム&コスメティクスには、パルファン・クリスチャン・ディオールやゲラン、ジバンシーなどの12のメゾンがあり、2017年の売上は55億6千万ユーロ(約7000億円)で、LVMHの約13%を占める。

セフォラやル・ボン・マルシェなどは、セレクティブ・リテーリングに属する。「ショッピングを特別な体験にする」を軸に、独自の販売網を構築。2017年は133億ユーロ(約1.7兆円)の売上となった。

グラフ:LVMH公表のデータをもとに作成

前述したが、LVMHは、1980年代にラグジュアリーブランドが抱えていたグローバル化の矛盾を解決し、新たなビジネスモデルを確立することで成長してきた。たとえば、グローバル化において、規模の経済は前提条件だが、ラグジュアリーブランドは、高品質な職人によってつくられた希少商品を価値として売るため、規模を取れば希少性は損なわれ、コモディティ化する。ラグジュアリー商品をコモディティ化させずに、認知度も売上も拡大するには大きな壁があった。

80年代は、資金が限られている小規模なメゾンは、ライセンシングをすることで多角化や海外進出を展開したが、安価なトイレマットにまでブランドロゴが使われるなどブランド・イメージや品質の維持が難しくなっていた。希少性、ブランド・イメージを損なうことなく、コモディティ化させることなく、LVMHはどんな手段を使ってこの矛盾を解決したのだろうか。

彼らがやったことは、ラグジュアリーブランドの買収を重ね、上記6つのセクターにおけるコングロマリットとして、ブランドのポートフォリオマネジメントを通じたシナジー創出と、製造、流通、マーケティングをグローバルにコントロールすることだった。

Image: Hadrian via Shutterstock.com

そのことにより、単一ラグジュアリーブランド企業において不可能とされた規模の利益を実現した。リスクが比較的低く、利益の大きい洋酒や香水・化粧品などのカテゴリーと、立て直しやブランディングなどに投資が必要なファッション&レザーグッズなどをポートフォリオとして持つことで、リスク分散を図っている。

加えて各メゾンのクリエイティブ・プロセスこそ自由にしているが、その後の製作過程以降は、非常に厳格なマネジメントを導入している。各部品をどうつくり、どこから仕入れて、どのような処理をするかなどの分析を行い、製造プロセスを精密に設計。職人の訓練を徹底的に行い、アトリエのマネジメントをする。こうしてメゾンの持つ創造性を主体にし、高品質なものをつくりながら、高収益をあげる仕組みを作り上げた。

さらに、LVMH内の購買、流通、広告、人材などの経営資源の共有と活用で、スケールメリットが得ることができ、さらなる高収益化を図った。LVMHのベルナール・アルノー会長は「パラドックス」という言葉を使っているが、矛盾するものを解決するビジネスモデルこそがLVMHの強みである。

このあたりの詳細については、少し古いが、長沢伸也著『ブランド帝国の素顔―LVMHモエヘネシー・ルイヴィトン』(2002、日本経済新聞社)に詳しく描かれている。

ラグジュアリーの4つの希少性

希少性はラグジュアリーブランドの中核とも言える部分だ。希少性のマネジメントについては、2003年にBernard Cartyが提起した希少性の4類型が、理論として非常に多く参照されている。そして、LVMHは、今でもこの希少性の原則に沿って戦略をつくっているように見えるのだ。

Cartyは希少性を4つに類型し、希少性を物理的なものと仮想的なものに分け、仮想的なものが売上・利益を持続的に成長させながら、特別感を維持・醸成すると説いた。

出典:Bernard Catry ”The Great pretenders : The magic of luxury goods”, Business Strategy Review, Vol.14(3),pp.10-17. 
(表は、筆者が論文をもとに作成)

1: 天然の希少性には、限られた量しかない原材料や職人の技などが入る。LVMHが抱えるメゾンの職人芸はこの領域に入る。ビューティー企業が天然の希少価値の高い原料を求め、世界中を探し回るのもこの希少性に入るだろう。

2:技術的な希少性は、天然の希少性と異なり物理的に制限されにくい。新技術をいち早く開発し、市場に投入することで希少性の価値を享受できるものの、終わりのない競争のため、常に投資し続けなければならない側面もある。これを解決するには、研究開発への投資を確保するか、あるいはコスト効率を実現する業界スタンダードな技術の採用のいずれかである。LVMHの現在のデジタル戦略は、後者の意味合いが強い(次の記事で詳しく紹介予定)。ビューティー企業は技術的希少性をどこに置くのか明確にしたうえで、投資を考えるべきであろう。

3:限定版は、期間や数量の限定により希少性を消費者に知覚させている。ラグジュアリー業界においては、オーダーメイドなどの特別品が顧客との特別な関係を築いて行く上で不可欠であった。シーズン前に特別顧客をサロンや店舗に招待し注文会を行うなどの手法は、今でも取られている。この方法では、希少性は担保できるものの、売上拡大という点とは相性が悪いソリューションでもある。

4:情報による希少性は、顧客に伝達される情報によってつくられる。たとえば、ブランドの持つ逸話をはじめ、ファッションアイコンとなるような著名人が愛用している事実なども情報による希少性に入る。情報による希少性は、上記3つの希少性にプラスの影響を与えると考えられている。物理的希少性も、情報によって意味づけされない限りラグジュアリーとはならないからである。LVMHもそれぞれのメゾンが持つ歴史や逸話をマーケティングの中で用いてきた。また、ブランドごとの財務業績を開示していないのは、販売数量等が明らかになり希少性が損なわれるためだ。

Catryは、ラグジュアリーブランドは「幻想を売る専門家でなければならない」と書いたが、幻想を売るだけでなく、それを支えるオペレーションを確立して初めて実現されるものである。

ラグジュアリーに求められる4つの希少性をはじめ、グローバル展開の際に直面するラグジュアリービジネスだからこそ超えなければいけない「矛盾」の壁を超えてきたのがLVMHである。傘下であるセフォラやゲラン、ジバンシーなどの高級化粧品ブランドは、ブランド単体のビジネスを追求するだけでなく、LVMH全体のビジネスモデルを構築する要素でもある。これを踏まえた上で、次回は、LVMHのデジタル戦略について解説する。

Text: 秋山ゆかり(Yukari Akiyama
Top Image: Frederic Legrand - COMEO via Shutterstock.com


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