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ロレアルのぶれないM&A戦略について、前編ではその3つのポイントのうち、「戦略的な一貫性と長期ビジョン」について触れた。今回は、「買収後のPMIのうまさ」「グローバル展開とローカル適応のバランス」について取り上げる。

盤石の財務力と買収後の独立性をもたせたPMI

ロレアルのM&Aについて、市場ではPMI（ポスト・マージャー・インテグレーション。M&A（合併・買収）後の統合プロセス）への評価が高い。そもそも盤石な財務基盤でキャッシュリッチのため、多少プレミア価格がのっているといわれる案件でも、自社が必要と判断すれば躊躇せずに買収に踏み切れるという背景もある。たとえば、イソップを25億3,000万ドル（約3,592億円）でナチュラ＆コー（Natura &Co）から買収した際には、買収価格がイソップの売上高の約4.2倍にあたり、高額ともいわれたが、サステナビリティとラグジュアリーブランドのポートフォリオの観点から、その金額を支払ってでもロレアルは傘下に組み入れたかったブランドなのだ。

ロレアルは、買収先企業の独立性や文化を尊重しつつ、自社の文化との調和を図ることにとくに重点を置いている。そのために、多くのワークショップやトレーニングが行われ、従業員のエンゲージメントを維持しながら統合を進める点に特徴がある。買収したブランドが持つ市場での強みを活かし、ローカル市場に合わせた戦略を展開するやり方は、ユニリーバと比較すると対照的にも映る。ユニリーバは、買収したブランドに対して、サステナビリティとインクルージョンという視点で統合にフォーカスするやり方をとっているからだ。

そんなロレアルでもうまくいかなかった例はある。2006年に買収したザ・ボディショップだ。創業者のアニータ・ロディック氏は残ったものの、その情熱はグローバル規模の人権や環境問題の解決のほうに向けられ、2007年には病のため死去する。つまり、精神的な支柱を失い、ブランドの方向性が不透明になり、消費者のボディショップに対する信頼や支持が低下したと指摘された。その間にLUSHをはじめとする、創業期のザ・ボディショップを彷彿とさせる競合も登場し、ロレアル傘下でボディショップは苦戦。最終的には、2017年にブラジルのナチュラ＆コーに売却された。このような過去の反省も、その後のM&AのPMIに生かされているといわれる。

ロレアルによるブランドのM&Aで、とくに成功事例といわれるケースを2つ紹介する。1つは、2014年に買収したNYX Professional Makeupで、創業者のトニー・コー（Toni Ko）氏を一定期間経営に残して、ブランド成長のビジョンを尊重。ブランド文化やマーケティング戦略を尊重しつつ、ロレアルのリソースを活用してグローバルに展開することで、両者の文化統合を成功させた。その具体的な取組みには3つのポイントがある。

1．ブランドアイデンティティの維持
ロレアルは、NYXのブランドアイデンティティを尊重し、そのトーンやビジュアルスタイルを大幅に変えることなく、NYXが既に築いていた若年層に対する強い訴求力を維持。