一条やURなど、中国ユニコーンが提供する上質なライフスタイルと購買体験

◆ English version: For China’s middle class, ‘new retail’ unicorn startups offer higher-quality lifestyles and shopping
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中国のリテール分野でのユニコーン企業が紹介される非公開イベントがあった。消費者から支持される新しい購買体験はどのようなものなのか。食品、ライフスタイル、家具、ファッション、それぞれ異なるアプローチでユーザーを引きつける方法は美容業界でも学べる点が多い。

2019年6月14日、スタートアップ支援コミュニティ「EDGEof」が運営する渋谷のイベントスペースで、スタイラー株式会社・小関翼CEO、日本美食・董路(ドン・ルー)CEOの登壇のもと、中国のリテール分野のユニコーンを紹介する非公開のトークイベントが行われた。オンラインとデジタルの融合が進む中国のリテール環境において消費者の体験はどう変化し、どのような企業が成長を遂げているのか。イベントの内容より紹介していく。

写真左・小関氏、写真右・董氏

高騰する中国国内ECの新規顧客コスト

今回のトークイベントは、中国のリテール分野のユニコーン企業を紹介しつつ、その背景にあるOMO(Online Merges with Offline)の仕組みや、また各社の成功に共通するマーケティング上のトレンドを紹介するものとなった。イベントに登壇した小関氏、董氏は、中国をはじめとするアジア地域のリテール事情について深い知見を有する起業家、経営者である。

両氏はまず、各ユニコーン企業を紹介する前提として、中国でオフラインに商機を見出す企業が増えているという実情を解説した。その背景には、EC上における新規顧客獲得コストの劇的な高まりがある。

「中国の大規模ECの新規顧客獲得コストは、ここ1年間で10倍ほど高騰している。たとえば、EC大手・JD.comの1人あたりの新規獲得顧客コストは約500元(約7,800円)。EC業界で破竹の成長を続けるソーシャルコマース大手の拼多多(Pinduoduo、PDD)は、3年前の設立当時は7元(約109円)だったが、今年になって180元(約2,800円)まで上昇している。一方で、1年半でオフライン店舗を1,000店以上も出店しているLuckin Coffeeの新規顧客コストは、およそ17元(約270円)と試算されている。これまで、ECなどオンラインの事業成長スピードはオフラインと比べて早いとされてきたが、中国では逆の現象が起きはじめている」(董氏)

いうなれば、中国ではEC上(=オンライン)の競争がレッドオーシャン化しており、オフライン、もしくはオンライン・オフラインを繋げた“第三の市場”に商機を見出す企業が増えていることになる。もちろん、オフライン店舗には土地代や賃料などオンラインにはない固有のコストがある。それでも、「ECだけでは稼げなくなるだろう」としたアリババのジャック・マー氏の予想がここ数年で中国の現実となり、新たな形態のリテールモデルを生み出す土壌となっている。

両氏が同イベントで紹介した中国ユニコーン企業は、いずれもそのような中国の新しい状況のなかで成長を果たしたニューリテール企業群だ。ニューリテールの特徴は後述するが、ここではまず「消費者体験を中心としたデータドリブンなリテールモデル」との定義を引用しておきたい。

中国ニューリテール・ユニコーン企業4社

Photo by 盒馬鮮生HP

最初に事例として取り上げられた企業はアリババが展開するスーパーマーケット「フーマー(盒馬鮮生)」だ。同社は日本でも話題になることが増えており、中国のニューリテール分野の代表格として、紹介には欠かせない存在だという。フーマーの特徴は、ユーザーが実店舗から半径3キロ以内に住んでいれば、オンライン購入品でも30分以内に配達してもらえるというもの。同時に、実店舗で商品をスキャンすれば、オンラインと同様に食材に関するレシピなどの情報をすぐに取得することができ、購入した商品を持ち帰る以外にも、スマートフォンから注文して自宅で受け取るなど、オンライン、オフラインの壁のない仕組みがある点だ。EC企業がOMOを実現したら「当然ここに行き着いた」という典型例のようなサービスである。

フーマーのオフライン店舗では、活エビなどをその場で調理して食べられるサービスや、顧客の頭上を出荷される商品が流れていくのが見えるというような、いわばエンターテイメント的要素も盛り込まれている。そのような体験型の店づくりがユーザーの購買意欲を刺激し、あわせてブランド価値を高め、オンライン上でも集客力が強まるというサイクルが生み出されている。

フーマーで買える商品は、「日本でいえば成城石井などに類するような高級品が多い」(小関氏)という。また、商品にはひとつひとつ大きな文字で生産された曜日が記され、店内にはカニやロブスターが生簀で販売され新鮮さをアピールしている。中国の既存のスーパーマーケットの多くは、商品の鮮度が顧客から信用されていないという状況があるが、フーマーはその“常識”を覆すようなしかけやブランディング手法で、ある程度の金額を払ってでも、高品質で新鮮なものを手に入れたいという消費者の欲求に応えている。フーマーはそのニーズを満たすだけでなく、OMO体験を通じて購買の楽しさを顧客に提供している形だ。

テレビ局出身者が立ち上げた「一条」の高クオリティ

2番目に紹介された企業は「一条」である。同社は、もともとハイクオリティな動画メディアをSNSなどで配信する「分散型動画メディア」の大手企業で、企業価値は約1兆円を超えたとされている。

一条はテレビ局出身のメンバーらが立ち上げた企業で、ライフスタイルやアート、カルチャーに関する質の高い動画コンテンツをサービスとして提供している。さらに、そのコンテンツ力をリテールにも活かし、ECやオフラインショップも展開している。中国の消費者の所得があがっていくなかで、中間層は何に対しお金や時間を使えば、さらに良いライフスタイルを確立できるかを常に探し求めている。一条はライフスタイル関連の質の高い動画を提供することで、こうした欲求や購買意欲に働きかけている。

一条が配信するライフスタイル動画例

「一条のショップは、日本で言うところのライフスタイルストアだ。無印良品や蔦屋書店、ロフトなどが近いかもしれない。取り扱う商品は決して安くない。オンラインではショップ内のすべての詳細なアイテム情報が電子化されており、実店舗では全商品のQRコードから同じ情報にアクセスできるため、スキャンするよう誘導される。店頭自体も顧客獲得メディアのひとつという位置づけで、オフラインにどれくらいトラフィックがあるか、顧客が何をスキャンしたか、購買したのは何かといった数字がすべて収集される」(小関氏)。

また、ファッション分野のニューリテール・ユニコーンとして、ファストファッションブランド「URBAN REVIVO(UR)」の名が挙げられた。同社の本拠地はケイマン諸島と香港だが、実際にショップが展開されているのは中国国内だ。現在、約200店舗に近づく勢いで成長を続けている。ZARAのコピーキャットのようなコンセプトではあるものの、OMOやテクノロジーへの投資に注力している点は特筆すべきだという。

「URBAN REVIVOの試験店舗では、センサーが内蔵されたハンガーが設置されている。服を手に取った瞬間、サイネージにQRが表示され誘導される仕組みだ。ユーザーは店員に聞かなくとも、QRで読み込んだページから商品の詳細が得られるようになっている」(小関氏)

家具では「造作」というユニコーン企業が登場している。こちらも例にもれず、ユーザーは商品に付いたQRから、デザイナーインタビュー、レイアウト例といった幅広い情報が取得できるなど、OMOの仕組みを最大限に活用している。興味深いのは、「造作の創業者はもともと教育事業を展開していたが見事に失敗。その翌日に、経験がなかった家具のニューリテール分野で起業した」(董氏)というエピソードだ。それが意味するところは、単なる笑い話や“中国あるある”ではない。未経験の分野であっても、ITの知見を駆使したオフライン店舗を展開する発想により、既存のオールドリテールの常識を破壊することに成功。いわばディスラプターとして爆発的に売上げを伸ばした実例が生まれているということだ。

オールドリテールは坪当たりの売上げというKPIに縛られているが、ニューリテールは全く異なるアプローチを取る。たとえば、ITやデジタル施策に精通したニューリテール企業は、顧客がどこに住んでいるか、どういう商品を望んでいるかをデータとしてすべて把握している。QRコードやECサイトはその“データの入り口”のひとつだ。

つまり、どこにどのように実店舗を展開すれば、オンラインも含めて、どう利益があがるかの戦略をたてることが容易になる。そのため、実店舗のみの坪当たりの売上げだけにとらわれず、大きな投資で体験型の豪華な店舗を出店することが可能だ。そこで上質な体験をしたユーザーはファンとなり、オンライン上でも購買をリピートする。すなわち、オンラインとオフラインを行き来して、ある人が生涯にわたりどのくらい購入してくれるのかという「LTV(ライフタイムバリュー)」がニューリテールのKPIとなるのだ。

「ニューリテールにとって最も重要なのはユーザーであって、決して商品ではない。そこが、オールドリテールとの決定的な違いでもある。日本でOMOというと、アマゾン・ゴーに代表されるような無人店舗など、やや表層的に捉えられがちだが、本質はそこにはない。オンラインとオフラインを融合させ、そのなかでユーザーの利便性を高めつつ、LTVをいかに確保するかというのがニューリテールのビジネスモデルの本質だ」(董氏)

当日のセッションでは、中国の中産階級の増加というファクターも強調された。前述したように、成功したニューリテール・ユニコーン企業の多くが、リッチなコンテンツをオンライン上に数多く用意しているが、これは中産階級の欲求に強く関連している。彼らはもはや生活に困ることはなく、より快適な暮らし、より良いライフスタイルを求めている。ニューリテール企業は、OMOという仕組みのなかに密度の高いコンテンツや豪華な体験型の店舗を配置することで、その欲求に応える。紹介した企業が扱う商品の価格は通常より高額であるが、顧客は新しい体験やライフスタイルを輝かせてくれる商品に魅了され、支出を惜しまない。

もうひとつのファクターは、スマートフォンの存在だ。中国では、PCではなくスマートフォンからインターネットの利用をはじめた人が少なくない。スマートフォンとQRコードが媒体となり、オフラインにいても常にオンラインとつながることができる状況が中国では当たり前になっている。一方、日本や欧米の場合、PC、スマートフォンにかかわらず「検索」に慣れ親しんだ層が多く、オフラインからオンラインにつながる際に、2~3アクション(パソコンを起動して、検索画面を開き、ECの売り場に行って商品を探す)を挟むことになる。そのオンラインとオフラインの距離の体験が、購買やリテール分野における日本と中国の決定的な違いという指摘もあった。なお、東南アジアなど新興国では、中国と同じような購買体験が根づきつつあるという。

とはいえ、日本においてもスマートフォンとQRコードという条件のなかでは同じようなニューリテールモデルを展開することは充分に可能だ。問題は、「顧客は何をどんな状況で喜んで買うのか」という価値の発見だ。所得が伸び続ける中国と長くデフレが続く日本では、消費者の置かれた状況も購買行動もまったく異なる。中国のニューリテール・ユニコーン企業の成功例から何を学ぶかは、各プレイヤーの課題となる。

Text: 河 鐘基(Jonggi HA)
Top image: Artificial Photography via Unsplash

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