ロレアル インディア、「後発」ながらミレニアル世代をデジタル戦略で魅了し急伸へ
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ロレアル インディア、「後発」ながらミレニアル世代をデジタル戦略で魅了し急伸へ

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パーソナルケア分野でのインドの国民的ブランドトップ3は、ユニリーバ、コルゲート・パーモリーブ、ロレアルのグローバルな大手メーカーの現地法人が占めている。なかでも後発のロレアルは、中間層の獲得、市場の変化に即応するアジャイルなEコマース戦略によりインド市場で躍進している。先発2社の戦略と比較しながら、その躍進の理由をひもとく。

インドにおけるパーソナルケア業界売上トップ3企業は、Hindustan Unilever Limited(ヒンドゥスタン・ユニリーバ・リミテッド、以下HUL)、続いてColgate-Palmolive India(コルゲート・パーモリーブ・インディア、以下CLインディア)、そしてL'Oreal India(以下ロレアル インディア)と、いずれもグローバルで認知度の高い大手外資系企業のグループ会社である。HULとCLインディアが石鹸などの日用品の低価格帯製品で低所得者層をターゲットにシェアを拡大するなか、ロレアル インディアはヘアケアなどを含めた美容系日用品領域で中間層向けにシェアを獲得している。

3社とも、デリー、ムンバイ、コルカタなどの1千万人規模の大都市で実店舗網を構築し、マーケットを獲得していったが、インドの人口の大部分は地方在住者である。石鹸や洗剤といった日用品は、収益の50%以上が地方での売上であるため、インドでのマーケット・シェア獲得を広げていくには、人口規模が小さい中都市部や、輸送網が発達していない農村部の消費者の獲得が必須であった。

まずは、3社それぞれのインド市場でのアプローチを紹介し、そのうえで生活必需品では必ずしもない美容製品を軸に、ロレアル インディアがどのようにマーケット・シェアを拡大していったのかをみていこう。

ソーシャルイノベーションで市場を獲得したHULとCLインディア

インドの街角の小さな薬局から大型スーパーマーケットまで、HULの製品を見ないことはまずない。市場調査会社ニールセンによると、インドの消費者の3人に2人が何らかのHUL製品を使用しているとの調査結果もある。

同社は1888年にインドに進出し、インド最大の日用品消費財メーカーとなった。インド国内に40か所以上の製造工場を持ち、石鹸、お茶、洗剤、シャンプーなど約20種類の商品カテゴリーを生産・販売している。主力ブランドは、ダヴ(Dove)やサンシルク(Sunsilk)などだ。価格帯は、石鹸であれば約30円から、シャンプーは80ml入りが約90円からで、中間所得層でも購入可能な価格設定となっている。さらに、低所得者層が買いやすいように、サシェと呼ばれる小型パッケージにすることで、約2.5円と価格を下げている。

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