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セフォラの超・顧客中心主義【後編】~デジタルで激変する「体験」の中身

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「いつでもどこでもビューティー領域におけるより良い顧客体験」を軸に、セフォラがいかに顧客ファーストの店舗づくり、オンラインコミュニティづくりを真剣にすることで、ユーザーの支持を得てきたかを前編で紹介した。後編では、それらの施策をベースに得た知見で、さらにリアルと仮想空間をシームレスにして顧客体験を高め、売上につなげるデジタライゼーションに取り組む姿をみていこう。

前編で顧客対応に関わる2つの領域、ロイヤリティプログラムと、顧客参加型のコミュニティをとりあげた。続く顧客体験における2つの領域が、パーソナライズとオムニチャネルだ。

<その3> パーソナライズされた製品とサービスでよりよい顧客体験を作る

よりよい顧客体験を作る上で、ビューティーにおいては、パーソナライズは不可欠だ。顧客が何を好み、何に悩み、何に興味を持っているのか。膨大な数のコスメのなかから、自分にあった商品を選び、購入し、それを実際に使用するシーンをパーソナライズしていくために、セフォラは、AI、ARなどのテクノロジーを積極的に取りこんでいる。

2012年、スキンケアiQと呼ばれる顧客の肌悩みにあわせたスキンケアを紹介するサービスをローンチ。これは、セフォラのBeautyTalkコミュニティであげられた肌悩みトップ10を中心に、コミュニティでの情報とテクノロジーを組み合わせて、顧客個人の悩みを解決しようとしたものだ。このほかに、カラーiQという肌トーンにあわせたアイメイクやリップなどのカラーコスメをおすすめしてくれるサービスや、好みやムードにあわせた香水選びをサポートするフレグランスiQなどが、iQシリーズとしてローンチしている。

さらに、テクノロジーを自分たちの目的を実現するための手段の一つとして積極的に活用すべく、2015年にイノベーション・ラボをサンフランシスコのドッグパッチ地区(バイオやヘルステックの集積地)に開設した。イノベーション・ラボのミッションは、「ビューティーの世界で適切な商品を簡単に見つけることを支援する」ことだ。

ここで、ARベンチャーのModifaceと提携しセフォラ・バーチャル・アーティストというVRアプリを開発し、2016年にリリースした。様々なメイクアップを仮想体験できるこのサービスは、口紅やアイシャドウなど何度も塗り替える手間や、肌への負担、店舗に行かないと試せないなどの課題を解決するものだ。

このほかにも、イノベーション・ラボでは、チャットボットによる顧客とのコミュニケーションなどの様々なツールの開発を行っている。さらに、シンクタンクプログラムやハッカソンなどを通じて、次世代のデジタルリーダー育成や組織全体の創造性文化の育成も行っている。

これらのサービスを単体ではなく、店舗内で統合的に使用する取り組みもはじめている。2017年にはパリ郊外の2店舗でBeauty Hubを試験的に開始した。iPadやスマートミラーを店内に配置し、カラープロファイルアプリが肌にぴったりなファンデーションを選んでくれたり、どんなメイクの組み合わせが良いかをアドバイスしてくれたりする。また、Beauty Boardと呼ばれるソーシャルメディアプラットフォームで、セフォラのコミュニティに対して製品の感想などをシェアすることもできる。

2017年には、ボストンとホーボーケンのセフォラ・スタジオと呼ばれる通常店舗の約半分サイズの新しい形の店舗で、これまでローンチしてきた様々なパーソナルサービスをシームレスに統合する取り組みをはじめた。店員は、社内の中で最も高い資格と経験も持つ人を選定。iPhoneやiPadでアプリを使い、顧客に対してカスタムメイドのメイクセッションを行っている。

セフォラ・バーチャル・アーティストを使うことで、どの色の口紅が映え、どのようなまつげがいいのか(どこまでメイクすると嘘っぽくみえるかまで含めて)、3Dイメージで見せながら、似合うメイクを探す。あわせて、デジタル・メイクオーバー・ガイドで、顔のチャートに、どんなサービスを受けて、どこにどんな商品を使ったか、使うときのポイントなどを録画する。デジタル・スキンケア・ガイドでは、パーソナライズされたスキンケアやフェイシャルの方法を顧客に送る。顧客は、その場で購入してもいいし、後でゆっくりオンラインで買うこともできる。

出典: sephoravirtualartist.com

その店舗で顧客から意外に受けているのが、顧客が欲しいと言ったものをその場でチェックアウト(会計)できる機能だ。セッション後にレジで並ぶ手間が省ける点が評価されている。セフォラからすると、セッション中に顧客が衝動的に「欲しい」と思ったものを確実に買わせるメリットがある(レジに並んでいる最中に思い直して買うのをやめることが避けられる)。

販売員がどのようにデジタルサービスを使えば顧客を満足させられて、購入につながるのか。上記2つの例をみても分かるように、テクノロジーを駆使したパーソナルサービスで、どのようにすれば、店舗内の顧客体験をより高めながらサービスとして完成度をあげていけるのか。トライアルで始めて、サービスをブラッシュアップしながら、採用店舗を拡大していくやり方を採っている。

<その4> いつでも、どこでも買える オムニチャネル戦略

2013年にマーケティングとデジタルチームの統合をしたことで、デジタル領域でリーダーシップを取ったセフォラは、2017年10月に、実店舗リテールチームとデジタルチームを統合。デジタル部門のシニアバイスプレジデントだったメアリー・ベス・ラフトンが全リテールのエグゼクティブ・ヴァイスプレジデントとして就任したことは、日本でも話題となった。

この統合において、セフォラは様々な点を改良しようとしているが、特に以下の3点が、セフォラのオムニ戦略を実現する上で重要となる。

● 実店舗とオンラインのあらゆるタッチポイントから得られる「360度(全方位)ビュー」を基軸とした顧客プロファイルの刷新
● 実店舗とオンラインでの利用特典の統合によるロイヤリティと顧客体験の向上
● 顧客行動から売上に至る評価指標の再定義

これにより、セフォラのバーチャル・アーティスト・ユーザーは、アプリで試したメイク用品をオンラインで購入できるだけでなく、彼らが利用したい店舗に商品があるかどうかなども分かるようになった。

また、実店舗で買う前と後で、顧客がどのようにしてオンラインで情報をみているのか、どんなビデオやコミュニティの情報を参考にしているのかなどのデータもわかる。顧客行動から売上につながるまでの道筋を明らかにし、それをよりよい顧客体験につなげるのが狙いだ。

指標の再定義は、既存事業が大きなビジネスでも、よく課題となるポイントだ。店舗とオンラインの売上を分けて評価すれば、1人の顧客の売上を社内で奪い合うことになる。セフォラとしては、1人の顧客の売上を最大化する目的から外れてしまわないように、再定義しなおしたのだ。

セフォラのオムニチャネル戦略については、いくつかの記事がすでに出ているので、そちらも参照をおすすめする。

フランスの化粧品小売り「Sephora」のオムニチャネル戦略を解剖
Eコマース全盛の中で業績を伸ばす小売店セフォラ

技術を使いこなせるチームが不可欠

2014年6月のハーバード・ビジネス・レビューのインタビューで、当時セフォラのチーフ・マーケティング・オフィサーで、チーフ・デジタル・オフィサーでもあるジュリー・ボーンスタイン氏は、セフォラをデジタル・ブランドとしてシフトするために、組織再編をしたことを語っている。

Sephora.comを立ち上げた頃は、ほとんどをアウトソースしており、社内にはデジタル開発チームは無かったが、2007年にボーンスタイン氏が入社して、デジタル開発チームを作り、ウェブもアプリも自社で開発していった。そして、2013年にマーケティングとデジタルのチームを統合したことが、顧客体験の進化を支える上で大切だったと説く。いろいろなチャネルへの投資を効率的に行ったり、より早く行えるメリットがあるだけでなく、マーケティングとデジタルの組織が1つになったことにより、社内でのコラボレーションが進んでいった。

セフォラに限らず、デジタルで成功している企業の多くは、社内にデジタルチームを抱えている。細部の構築はアウトソースするとしても、企業が積極的にデジタル戦略・施策に関与できるように、頭脳となる部分、そして、経験を蓄積していく部分は社内に残している。ビジネス部門のニーズとテクノロジーの橋渡しとなる役割を果たすことにもなる。

あまり知られていないが、ベイエリアの大手IT企業の女性エンジニアが占める割合は平均23%と言われるなか、セフォラのテックチームはなんと62%が女性だ。メインの顧客層と年代も近く、自分たちも美容やメイクに関心のあるエンジニアは、より強い顧客志向を持って技術の活用を考える。

適切な人を適切な組織に配置するだけでなく、どのような形の組織にすればもっとも「顧客体験を進化させられるか」を考え、実行に移していったのだ。

激しい競争のなかでセフォラが生き残るには

セフォラは、ビューティー関連商品を買いたい顧客のすべてのニーズや悩みを解決することを戦略の中心におき、製品、サービス、ショッピングにおける顧客体験を、あらゆる技術を用いながら次の次元に高めることに成功してきた。

しかしながらアマゾンをはじめとするオンラインプレイヤーや、セフォラが取りきれていない10代の顧客を取り込んで成長著しいUlta Beauty、Macy’sが買収したBluemercuryのような化粧品小売りチェーンとの激しい競争のなかで、セフォラは生き残っていけるのだろうか。

それは、顧客のきれいになりたいという欲望や悩みを拾い上げ、商品・サービスへつなげ、実際に商品を試して効果を感じてもらい、顧客が望む状況で買ってもらうか。さらには、より効果を出すための使い方を知ってもらうという無限のループを、顧客側の視点に立ったまま、すべての領域で今のスピードでイノベーションを起こしながら突き進めるか、にかかっている。

いったん、このループのどこかに緩みが出れば、セフォラの成長は終わるであろう。真っ向から競合するUlta Beautyは、基本的に実施している施策はセフォラとあまり差はない。また、Ulta Beautyは高級化粧品だけでなく、マス・ターゲットのコスメのクロスセルにも力を入れ始め、親子2代へのアプローチをはかっている。セフォラがスピードを緩めれば、一気に競合にマーケットを持っていかれる可能性は十分にある。ヒリヒリするような危機感のなかで、セフォラの挑戦はまだまだ続く。

Text: 秋山ゆかり(Yukari Akiyama)
Top image: Faiz Zaki via Shutterstock
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