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CDO(最高デジタル責任者)が美容業界でも生き残りのカギを握る

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デジタルディスラプターと呼ばれる、デジタル技術を駆使して様々な業界で破壊的イノベーションを起こすアマゾンのような企業の出現が、競争環境を変えている。こうした状況下で、急速なデジタル化への対応と、自社のビジネス・モデルの変革をリードしていく役割を担うのが、CDO(Chief Digital Officer、最高デジタル責任者)だ。企業はCDOをどのように見つけ、育てていくべきか。国内外の事例も含め、一般社団法人CDO Club Japanの加茂純代表理事に話を聞いた。

自社ビジネスにデジタル技術をいかに組み込むか、ひいては、情報資産への投資とアナリティクスを総合的に利用し利益を引き出す仕組みを構築できるか否かが、企業の競争力を左右する時代となった。AIなどの技術の急激な成長に伴い、企業におけるデジタル・トランスフォーメーションの潮流は勢いを増しているが、実際に、戦略のなかに「デジタル」要素を適切に盛り込み、新しい価値を顧客に提案できている企業はいまだ限定的だ。

その対策として、CDOという役職を置き、デジタル変革を推進しようとする企業が2015年頃から次々と現れている。「海外ではすでに数千人のCDOが誕生している。日本では日本ロレアルが最も早く、2015年にCDOを置いたが、その後どんどん増えてきている。今年が日本のCDO元年になるのではないか」と一般社団法人CDO Club Japanの代表理事を務める加茂氏は語る。

CDO Club Japanでは、CDOの役割に、自社のデジタル変革を推進し、ビジネス・モデルを新しく考え、実現していくことをあげている。情報管理戦略の策定はもとより、デジタル化環境におけるビジネス戦略構築に加えて、デジタル化に対する社内の意識改革、業務プロセスの自動化、デジタル化による新しい顧客体験の創出などを、CDOは推進していかなければならない。したがって、CDOには、戦略立案から社内の巻き込み、プロセスの革新と運用の基盤構築など、幅広い対応能力と経験が求められる。「CDOはデジタルにとどまらない。チーフ・ディスラプト(創造的破壊)・オフィサーになる」と加茂氏は語る。

CDOは、まずは設置するだけでも意味がある

前回、資生堂のパーソナライゼーションについての記事で「変わらなければ、生き残れない」という資生堂の思いを紹介したが、多くのグローバル企業が同じ思いを抱えている。そして、変わることを社内外に表明する手段として、CDOの指名を使うケースがあると加茂氏は話す。

たとえば、SOMPOホールデイングスは、2016年4月にデジタル戦略本部を発足。商社出身でシリコンバレーのIT企業の社長を務めたこともある楢﨑浩一氏をそのリーダー、CDOとして招へいし、「保険のその先へ。安心、安全、健康を提供する真のサービス産業になる」と宣言した。「保険の未来×デジタル」で、「長く健康に暮らせる」「事故を未然に防げる」などの新しい保険のあり方を提示していく先駆者になろうとしているのだ。

CDOを変革のシンボルとして置き、デジタル戦略を明確にして組織に根づかせる姿勢を示すことで、損保ジャパン自身が大きく変わろうとする意志が、社内外に伝わってくる。そこから、社内も業界全体も、ひいては顧客の意識も変えていく。CDOをまずは置くだけでも意味がある、良い例といえる。

Image: Ehund Neuhaus via Unsplash

今やフォーチュン500にランクインする企業の2割以上にCDOがいる。彼らは、オムニチャネルやマルチチャネル化のためのデジタルに関する知見だけでなく、社内組織のオーケストレーションやビジネス・モデル変革をも担う。

CDOへ求められる経験の変化は、PwCの調査などでも顕著になっている。マーケティング、営業、顧客サービスなどの経歴を持ったCDOの割合は、2015年の53%から2016年には39%に減っている。一方で、テック部門でキャリアを積んだCDOは14%から32%に増加した。マーケティング・営業・顧客サービス経験のみでは、ビジネス・モデル変革を含めた戦略と実装がカバーできなくなっているからだ。変革には、企業の成長戦略を支えるテクノロジーの理解や知識が不可欠で、こうしたCDOの重要性の高まりや業務の幅広さから、CEO後継者としての有力候補にもなっている。

仏ロレアルCDOロシェット氏は世界トップクラスの手腕

世界トップクラスのCDOといわれるロレアルのCDO、ルボミラ・ロシェット氏は、キャップジェミニでコンサルタントを務めた後、マイクロソフトやデジタルマーケティング企業のValtechを経て、ロレアルのCDOとなった。ビジネスとデジタル、双方のスキルセットを持つロシェット氏は、ロレアルに2014年に参画後、次々とデジタル・トランスフォーメーションのプロジェクトを実施してきた。下記は、ロシェット氏の2016年のインタビューだ。「仏ロレアルに学ぶ、戦略的CVCのつくり方でも紹介したFounders Factoryとの提携などについて語っている。

ロレアルの32のインターナショナルブランドのコンテンツマーケティングの刷新とパーソナライゼーションの推進をするかたわら、メイクアップアプリ「メイクアップ・ジーニアス」によるバーチャルメイクアップ・シミュレーターをローンチさせたり、イリノイ大学と提携して新しいウェアラブルの開発を試みるなど、テクノロジーを利用した新しい顧客体験を生み出している。さらに、メイクアップ・ジーニアスのテクノロジーは、いずれ自宅の洗面所の鏡に統合されていくことを見すえており、よりよい顧客体験を目指して、ロレアルの新しいビジネスの方法を、試行錯誤しながら作り上げようとしている。

CDO人材を発掘する3つの方法

ロシェット氏のように、ビジネスとデジタルの両方で高度なスキルセットを持ちあわせる人材は日本では限られているかもしれない。だが、企業変革を起こしていけるCDOを見つける方法があるとして、加茂氏は3つのパターンをあげる。

1)CIOからCDOへ責務を拡大する
 
発動機や農機、建機、小型船舶などの製造・販売を行うヤンマーは、2013年、パナソニックから矢島孝應氏を情報をマネジメントする責任者CIO(最高情報責任者)として招へいした。その矢島氏は、現在ではCDOとしての責務も担っている。より幅広くCDOの業務も果たせるCIOは、「技術がよく分かっていて、社内を引っぱっていける人であれば、親和性が高いと思う。マーケティング出身者はデジタル技術のことを知らない人が多すぎるため、マーケティングから探すよりもシステム部門から探す方が確率は高いだろう」と加茂氏は説明する。

2)社内に幅広い人脈を持つ人材を登用する

社内変革を起こす際は、社員を巻き込む必要がある。そのため、社内の横のつながりが強く、どこの部署や組織にも自由に入っていける人をCDOにすえた消費財企業の事例をあげながら、加茂氏は「デジタルに強い人がいない場合は、社内に幅広い人脈を持ち、好奇心や学習意欲が強い人をCDOにするという手もある」と説く。デジタル知識は、社内外の勉強会で学んだり、コンサルタントを雇うことで補えるが、全社を一丸にして引っぱるには社内の人の協力を取りつけることが不可欠だ。技術革新よりも、マネジメントの意識変革の側面が重要であるならば、デジタルに関してはおいおい必要な理解を身につけたり、他者を活用すればいい。すべてのスキルをCDOひとりに期待する必要はない。

3)適任者を外部から採用する

損保ジャパンのように、適任者を外部から探してきて採用する例も少なくない。Japan CDO of the Year 2017に選ばれた日本ロレアルのCDO 長瀬次英氏も、インスタグラム日本事業代表責任者などを経て、日本ロレアルに加わった。三菱ケミカルは、日本IBMから人材を招いている。

CDOに貢献する30名規模のチームも不可欠

CDOを活かすために、CDOの下に変革を促進する専門組織を発足させることを加茂氏はすすめる。30名ほどの人員が必要で、その役割は、社外への広報活動、社内を横断的につなげる変革プロジェクトの推進、ビジネス戦略立案、データ分析など多岐にわたるため、ビジネス系とデータ系の人材にプラスして、社内事情に明るいパイプ役になる人材も不可欠だ。立ち上げ当初は、10名程度でもよいが、それではすぐに業務が回らなくなるので、スピーディな人材確保も重要。また、変革には5年~10年の期間がかかるため、長期にわたる経営陣のコミットメントも必須だ。

一方でCDOという役職を置いていないパナソニックやサントリーなどは、現場のデジタル競争を通じて変革を起こすべく、変革プロジェクトや部門を多数立ち上げ、社内外から優秀な人材を集めている。このような成功例を見ると、すべての企業がCDOを置くべきだとは一概にはいえない。大事なのはその役割をどう果たしていくかだ。

それぞれの組織にあった形で、自分たちの組織にとってデジタル化はどのような意味を持つのか、今後どう競争環境が変わるのか、その過程で生き残るために、自分たちはどう変わり続けていくべきかを考え、変革に取り組んでいく必要がある。この一連の過程が、仏ロレアルの例を見るまでもなく、美容業界にとっても生き残りのためのカギとなるはずである。

Text: 秋山ゆかり(Yukari Akiyama)
Top image: Taylor Nicole via Unsplash

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